ถอดบทเรียนกิจกรรมเชื่อมโยงการประยุกต์ใช้ต้นแบบสารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรม ภายใต้โครงการเพิ่มขีดความสามารถในการบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรมประจำปีงบประมาณ 2565 นายพลภัทร บริรักษ์ธนกุล ผู้เขียนบทความ ภายใต้กิจกรรมเชื่อมโยงการประยุกต์ใช้ต้นแบบ สารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรม จากภาวะวิกฤตการณ์การระบาดของโรคโควิด-19 จากปี พ.ศ. 2563 – พ.ศ. 2565 (ปีปัจจุบัน) นั้นเป็นเวลากว่า 2 ปีแล้ว การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ได้สะท้อนให้เห็นปัญหาระบบโซ่อุปทานในระดับโลก และหลายสถานประกอบการได้รับผลกระทบในเชิงลบ รวมถึงได้รับประสบการณ์ในการแก้ไขปัญหาเพื่อที่จะประคองสถานประกอบการให้ได้รับผลกระทบน้อยที่สุด หลายๆ สถานประกอบการทั่วโลกเห็นแล้วว่าความเสี่ยงด้านโซ่อุปทาน (Supply Chain Risk) เป็นความเสี่ยงลำดับต้นๆ ที่จะส่งผลต่อการเติบโตขององค์กร ดังนั้นสถานประกอบการจึงจำเป็นต้องวางแผนรับมืออย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้แล้วสถานการณ์โควิด-19 ได้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อระบบโซ่อุปทาน ทำให้หลายบริษัทพยายามหาทางบริหารจัดการให้เกิดความยืดหยุ่น คล่องตัว พร้อมรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน และหนึ่งในเครื่องมือที่นิยมในการฝ่าวิกฤตการณ์นี้ก็คือ การปรับปรุงระบบโซ่อุปทานด้วยการนำระบบสารสนเทศทางด้านโลจิสติกส์เข้ามาใช้ในระบบโซ่อุปทานของสถานประกอบการนั้นๆ เพื่อให้สามารถดำเนินกิจการได้อย่างคล่องตัว กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม ได้ตระหนักถึงปัญหาของสถานประกอบการภาค SMEs ของประเทศไทย ที่ต้องการนำระบบสารสนเทศทางด้านโลจิสติกส์เข้ามาใช้ปรับปรุงระบบโซ่อุปทานของตนเอง โดยที่หลายๆ สถานประกอบการนั้นติดปัญหาที่ตรงที่ว่า “ไม่รู้จะเริ่มตรงไหน ?” จึงได้จัดกิจกรรมการประยุกต์ใช้ต้นแบบสารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรม ภายใต้โครงการเพิ่มขีดความสามารถในการบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรมประจำปีงบประมาณ ๒๕๖๕ ให้แก่สถานประกอบการภาคอุตสาหกรรม เพื่อให้สถานประกอบการนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศด้านโลจิสติกส์มาเป็นเครื่องมือในการแก้ไขปัญหากิจกรรมด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน และช่วยเหลือให้สถานประกอบการที่เข้าร่วมกิจกรรมสามารถลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ (Logistics Cost) ได้ ในที่นี้หลายๆ ท่านน่าจะได้ยินคำว่า “Resilience ” เนื่องจากน่าจะเป็นคำที่ยอดฮิต และเป็นที่นิยมอย่างกว้างขวางของคนในวงการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานพูดถึงในวิกฤตการณ์โควิด-19 นี้ โดยคำว่า “Resilience” คือ“การล้มแล้วลุกเร็ว” ผู้เชี่ยวชาญโลจิสติกส์และโซ่อุปทานหลายๆ ท่านก็นิยามคำแปลนี้ เพราะน่าจะเหมาะกับวิกฤตการณ์โควิด-19 นี้มาก เนื่องจากแทบจะทุกภาคส่วนได้รับผลกระทบไม่มากก็น้อย ต้องฟื้นตัว ลุกขึ้นให้ได้อย่างรวดเร็ว อย่างแข็งแกร่งและปิดช่องว่างของปัญหาที่เคยเกิด และจะดีแค่ไหนถ้าหากสถานประกอบการได้มีโอกาสแบ่งปันประสบการณ์แนวทางการดำเนินงานแบบ“Resilience ” หรือ “การล้มแล้วลุกเร็ว” ซึ่งหนึ่งในกิจกรรมการประยุกต์ใช้ต้นแบบสารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรม ได้มีการจัดกิจกรรมการเชื่อมโยงการประยุกต์ใช้ต้นแบบสารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรม ให้แก่สถานประกอบการที่เข้าร่วมกิจกรรม เพื่อสร้างเครือข่ายในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรมให้เกิดพันธมิตรทางธุรกิจในการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้เป็นกิจกรรมที่นำผู้ประกอบการในธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับงานโลจิสติกส์และโซ่อุปทานที่เข้าร่วมกิจกรรมฯ มาสร้างความสัมพันธ์และแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ โดยเฉพาะในประเด็นสำคัญคือเรื่องของเทคโนโลยีสารสนเทศที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรมซึ่งกิจกรรมการเชื่อมโยงนี้ไม่เพียงแต่จะเป็นการแลกเปลี่ยน แบ่งปันของข้อมูลให้แก่กันและกันของสถานประกอบการที่เข้าร่วมกิจกรรมแล้วนั้น ยังเป็นแนวทางของเกณฑ์ประกวดรางวัลอุตสาหกรรมดีเด่นในหมวดที่ 5 ความร่วมมือด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทานกับองค์กรภายนอกที่ไม่ใช่ซัพพลายเออร์และลูกค้า ของรางวัลอุตสาหกรรมดีเด่น ประเภทการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน ที่ระบุไว้ว่า "องค์กรมีความร่วมมือกับองค์กรที่เป็นพันธมิตรทางธุรกิจ ซึ่งไม่ใช่ซัพพลายเออร์ และลูกค้าขององค์กร ในการพัฒนาปรับปรุงการบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานร่วมกันให้มีประสิทธิภาพ มีแผนงานหรือโครงการที่ดำเนินการพัฒนาปรับปรุงการดำเนินกิจกรรมต่างๆ เกี่ยวกับการบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานร่วมกันอย่างเป็นลายลักษณ์อักษร ต่อเนื่อง สามารถวัดผลได้ และอยู่บนพื้นฐานของการได้ประโยชน์ร่วมกันทั้ง 2 ฝ่าย(Win-Win Solution)" และเป็นเกณฑ์ที่ทางกองโลจิสติกส์ ได้เคยทำสถิติว่าเป็นหมวดที่สถานประกอบการที่เข้าประกวดได้คะแนนน้อยที่สุด ผู้จัดจึงได้เล็งเห็นแนวทางการสร้างเครือข่าย พันธมิตร ของสถานประกอบการที่ไม่เกี่ยวข้องกัน(ไม่ใช่ซัพพลายเออร์ไม่ใช้ลูกค้า) เพื่อให้เกิดการปรับปรุงพัฒนาร่วมกันในอนาคต การจัดกิจกรรมการเชื่อมโยงได้ดำเนินการในรูปแบบออนไลน์ผ่านระบบออนไลน์ (ระบบ Zoom) โดยมีผู้ประกอบการเข้าร่วมทั้งสิ้น10 กิจการ และบุคคลภายนอกที่มีความสนใจในการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเข้าร่วมรับฟังและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นโดยได้รับเกียรติจากนางสาวปรีดา อ่อนประดิษฐ ผู้อำนวยการกลุ่มสารสนเทศโลจิสติกส์ ให้เกียรติเป็นประธานเปิดกิจกรรม ในช่วงแรกของกิจกรรมจะเป็นการบรรยายในหัวข้อ“แนวทางการลดต้นทุนค่าขนส่งในสถานการณ์น้ำมันแพง” จากอาจารย์สิริพงศ์ จึงถาวรรณ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการการขนส่ง ได้บรรยายให้ความรู้ในเรื่องของการลดต้นทุนในสถานการณ์ที่น้ำมันทำราคาสูงสุดในรอบกว่า10 ปี ช่วยให้ผู้รับฟังสามารถที่จะนำความรู้ไปประยุกต์ใช้และปรับตัวเพื่อบริหารต้นทุนด้านการขนส่งได้ทันทีต่อด้วยกิจกรรมเชื่อมโยงการประยุกต์ใช้ต้นแบบสารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรมโดยมีการนำเสนอผลงานการพัฒนาธุรกิจด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ หลังจากเข้าร่วมโครงการกับทางกองโลจิกติกส์กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม เพื่อเป็นการแลกเปลี่ยนและแบ่งปันการพัฒนาระบบต่างๆ เข้ามาประยุกต์ใช้กับกระบวนการเพื่อลดต้นทุนทั้งด้านกระบวนการ ด้านเวลาและด้านค่าใช้จ่าย อีกทั้งยังมีการนำเสนอข้อมูลบริษัทและจุดประสงค์ต่างๆที่ต้องการสร้างการเชื่อมโยงกันในอนาคต ทำให้เกิดโอกาสการจับมือกันระหว่างธุรกิจต่อธุรกิจเพื่อต่อยอดการพัฒนาต่ออย่างมั่นคง ต่อด้วยในช่วงบ่ายมีการบรรยายเรื่องการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศโลจิสติกส์ รวมถึงการสอนวิธีการประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับกระบวนการการทำงาน โดยอาจารย์ฤกษ์อรุณ เจียมสวัสดิ์ ผู้เชี่ยวชาญทางด้านการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อพัฒนาระบบโลจิสติกส์และโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรมซึ่งเทคโนโลยีสารสนเทศโลจิสติกส์และโซ่อุปทานเป็นเสมือนเครื่องมือที่จะช่วยให้ระบบการจัดการทั้งด้านสินค้า/บริการ หรือการจัดการข้อมูล ให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะจะสามารถช่วยให้กับผู้ประกอบการที่กำลังจะมีแผนขยายกิจการได้มีระบบการจัดการที่สามารถรองรับการเพิ่มขึ้นของข้อมูล การเพิ่มขึ้นของบุคลากร การเพิ่มขึ้นของจำนวนลูกค้า ให้เป็นไปอย่างมีระบบ ถูกต้อง ชัดเจนและสามารถตรวจสอบได้ในทุกขั้นตอน กิจกรรมเชื่อมโยงการประยุกต์ใช้ต้นแบบสารสนเทศโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทานภาคอุตสาหกรรม เป็นกิจกรรมที่เสริมสร้างความร่วมมือระหว่างธุรกิจที่เป็นต้นน้ำ กลางน้ำและปลายน้ำของโซ่อุปทาน ร่วมสร้างเครือข่ายและพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อพัฒนาธุรกิจให้เข้มแข็งมีศักยภาพสามารถเชื่อมโยงเครือข่ายและต่อยอดธุรกิจร่วมกัน รวมทั้งเป็นการประสานพลังในการขับเคลื่อนระบบเศรษฐกิจของประเทศให้ก้าวไปข้างหน้าสู่ระดับสากล โดยอาศัยแนวทางการจัดการระบบโซ่อุปทานยุคใหม่ คือ การปรับรูปแบบการจัดการระบบโซ่อุปทานแบบมีขั้นตอนต่อเนื่องเป็นแบบเครือข่ายพันธมิตร ที่สามารถเพิ่งพาอาศัยความเชื่อมโยงของข้อมูลในการบริหารจัดการให้เกิดความรวดเร็ว คล่องตัว และเกิดประสิทธิภาพสูงสุด ผู้เขียนยังมองว่านอกจากสถานประกอบการที่ต้องปรับตัวในวิกฤตการณ์แบบนี้แล้ว การมีพันธมิตรนั้นก็เป็นสิ่งที่สำคัญเช่นกัน

บทความทางวิชาการ กรณีศึกษา : เจ้าของสินค้าเครื่องนุ่งห่มของไทยกับการพัฒนาศักยภาพด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชน (Case Study : Thai Apparel and Logistics and Supply Chain Analysis) นายภาสันต์ วิชิตอมรพันธ์กองโลจิสติกส์ อุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่มของไทย ส่วนใหญ่ยังเป็นผู้รับจ้างผลิต (OEM) ผลิตชิ้นส่วนเสื้อผ้าและสินค้าสำเร็จรูปแล้วส่งมอบให้กับเจ้าของแบรนด์สินค้านำจัดจำหน่ายต่อไป ส่วน SMEs ไทยที่มีแบรนด์ของตัวเอง ก็ยังไม่อยู่ในกลุ่มผู้นำตลาดด้านเครื่องนุ่งห่มที่สามารถชี้นำแฟชั่นและเครื่องนุ่งห่มได้ SMEs ของไทย จึงผลิตสินค้าโดยมุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรวัตถุดิบการผลิต (Supply Driven) มากกว่านำข้อมูลความต้องการของลูกค้ามาวิเคราะห์และมาช่วยในการผลิตสินค้า สำหรับภาครัฐส่งเสริมการยกระดับผู้ประกอบการไทย ให้มีแบรนด์ของตัวเองนั้น องค์ความรู้การจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานมีความสำคัญอย่างมากในการเพิ่มศักยภาพของ SMEs ไทย โดยบทความนี้จะแสดงตัวอย่างให้เห็นโดยเปรียบเทียบข้อแตกต่างระหว่างผู้ประกอบการไทยกับ Global Company : Uniqlo; Fast Retailing ซึ่งผลิตสินค้าโดยนำข้อมูลความต้องการของลูกค้ามาวางแผนในการผลิต (Demand Driven) เพื่อสนองความพึงพอใจของผู้บริโภค 1.กรณีศึกษาวิเคราะห์แผนธุรกิจกับการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน บริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) หรือ FN เป็นเจ้าของแบรนด์สินค้า ซึ่งเป็น Factory Outlet ดำเนินธุรกิจค้าปลีก จำหน่ายเสื้อผ้า เครื่องใช้ในบ้านสินค้าประเภทเครื่องนุ่งห่ม (Apparel) สินค้าเครื่องใช้ในครัวเรือนและการเดินทาง (Non-Apparel) ผ่านศูนย์จำหน่ายสินค้าประเภท Outlet จำนวน 8 สาขาทั่วประเทศ มีกระบวนการจัดการสินค้าของตัวเองและจัดจำหน่ายสินค้าฝากขาย ตามภาพที่ 1, 2 และ 3 1) การจัดการแบรนด์สินค้าของตัวเอง ภาพที่ 1 กระบวนการจัดการแบรนด์สินค้าของตัวเองของ FN ที่มา รายงานทางธุรกิจแบบฟอร์ม 56-1 ของบริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) ปี 2559 2) สินค้าภายใต้ตราสินค้าอื่น ภาพที่ 2 กระบวนการจัดการสินค้าภายใต้ตราสินค้าอื่นที่มา รายงานทางธุรกิจแบบฟอร์ม 56-1 ของบริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) ปี 2559 3) สินค้าประเภทฝากขาย (Consignment Product) ภาพที่ 3 กระบวนการจัดการสินค้าประเภทฝากขายที่มา รายงานทางธุรกิจแบบฟอร์ม 56-1 ของบริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) ปี 2559 ศูนย์จัดจำหน่ายสินค้าหรือ Outlet 8 สาขาทั่วประเทศ จัดจำหน่ายสินค้าแบรนด์ของตัวเอง 2 กลุ่ม ได้แก่ 1. สินค้าเครื่องใช้ในครัวเรือนและการเดินทาง (Non-Apparel) เช่น สินค้าตกแต่ง เครื่องใช้ภายในบ้าน กระเป๋า หมวก ผ้าพันคอ เป็นต้น 2. สินค้าเครื่องนุ่งห่ม (Apparel) เช่น เครื่องแต่งกาย เสื้อผ้าผู้ชาย ผู้หญิง และเด็ก เป็นต้น ภาพที่ 4 ที่ตั้งของ FN Outlet ทั้ง 8 สาขาทั่วประเทศที่มา รายงานทางธุรกิจแบบฟอร์ม 56-1 ของบริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำกัด (มหาชน) ปี 2559 FN Outlet ผลิตสินค้าสำหรับนักเดินทางจาก Business Process Flow จะเห็นได้ว่า บริษัทฯ ยังไม่มีกระบวนการที่ชัดเจนที่แสดงให้เห็นว่า Outlet สาขาต่างๆ มีการเก็บข้อมูลของลูกค้า แล้วนำมาวิเคราะห์และวางแผนความต้องการของกลุ่มเป้าหมาย ทำให้ผู้ประกอบการอาจเจอปัญหาด้านโลจิสติกส์ เช่น มี Slow moving stock มากเกินไป มีสินค้ากลุ่มขายดีขาดมือ ทำให้การหมุนเวียนสินค้าคงคลังต่ำ (Inventory Turnover) เป็นต้น 2. กรณีศึกษาผู้ผลิตสินค้าเสื้อผ้าชั้นนำ Uniqlo (Fast Retailing) สำหรับกรณีศึกษาของ Uniqlo มีจุดหนึ่งที่แตกต่างจาก SMEs ไทย คือ การให้ความสำคัญอย่างมากต่อการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็ว โดย Uniqlo ได้ดำเนินการ ดังนี้ 1. ตั้งฮับการผลิต (Production Hubs) ในบริเวณใกล้เคียงกับตลาดกลุ่มเป้าหมาย โดยศูนย์กลางการผลิตเหล่านี้ตั้งอยู่ในประเทศตุรกี อินเดีย จีน อเมริกา และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ภาพที่ 5 และมีทีมงานควบคุมคุณภาพการผลิต (เรียกว่าทีมงานของทาคูมิ; Uniqlo Takumi Team) ติดตามอย่างใกล้ชิด เพื่อแก้ไข ปัญหาที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับคุณภาพสินค้าและจะสื่อสารโดยตรงกับฝ่ายการผลิตเพื่อทำการปรับปรุงทันที เพื่อให้สามารถผลิตสินค้าให้ได้ตามความต้องการของลูกค้าและตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว ภาพที่ 6 2. ผู้จัดจำหน่ายที่ร้านสาขา (Merchandisers) ซึ่งมีบทบาทสำคัญ โดยการรวบรวมและส่งข้อมูลคำแนะนำ ข้อร้องเรียนจากลูกค้า ทำให้ Uniqlo สามารถวิเคราะห์และวางแผนความต้องการของลูกค้าได้ ว่าเมื่อไรจะผลิตสินค้าเพิ่มขึ้นหรือลดการผลิตลงในระหว่างช่วงฤดูกาล และมีส่วนสำคัญต่อการตัดสินใจร่วมกันกับฝ่ายวางแผนการผลิต ภาพที่ 7 ภาพที่ 5 แสดงกระบวนการผลิตเสื้อผ้า Uniqlo ให้โรงงานเครือข่ายเป็นผู้ผลิตและการตั้งฮับการผลิต(Uniqlo’s Production Hub) ภาพที่ 6 แสดงกระบวนการควบคุมการผลิตหรือทาคูมิของ Uniqlo (Uniqlo Takumi Team) ภาพที่ 7 กระบวนการรวบรวมความต้องการของลูกค้าของ Uniqlo

บทความทางวิชาการ กรณีศึกษาผู้ประกอบการผลิตเสื้อผ้าไทยกับการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน (Case Study : MC group and Logistics and Supply Chain Analysis) นายภาสันต์ วิชิตอมรพันธ์ กองโลจิสติกส์ 1. ผู้ประกอบการไทยกับการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน ตัวอย่างผู้ประกอบการไทยที่นำหลักการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน มีรูปแบบการดำเนินธุรกิจ Business Model ดังนี้ ภาพที่ 1 แสดงแผนธุรกิจและโครงสร้างองค์กรของผู้ประกอบการเสื้อผ้าของไทย ที่มา รายงานทางธุรกิจของบริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) แบบฟอร์ม 56-1 ปี 2559 ผู้ประกอบการผลิตเสื้อผ้าของบริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ MC group เป็นผู้ผลิตสินค้าประเภทยีนส์ แบรนด์ Mc Jeans กว่า 40 ปีมาแล้วจนอยู่ในกลุ่มผู้นำตลาดเสื้อผ้าและเครื่องนุ่งห่มของประเทศ (S-curve เดิม) บริษัทฯ วิเคราะห์แล้วว่า Product life cycle ของสินค้าประเภทยีนส์เป็นสินค้าเฉพาะกลุ่ม ถ้าไม่มีการปรับตัวเองและขยายตลาดไปยังกลุ่มสินค้าอื่นๆ แล้วจะทำให้สูญเสียความเป็นผู้นำตลาดได้ จนกระทั่ง ปี 2555 บริษัทฯ จึงปรับโครงสร้างธุรกิจและเปลี่ยนกลยุทธ์ขององค์กรจากเดิมครั้งใหญ่ Competitive Strategies (Business Level) โดยการขยายตลาดให้กว้างออกไปด้วยการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ประเภทเครื่องแต่งกายและไลฟ์สไตล์หรือNew S-curve เพื่อให้บริษัทฯ ยังคงอยู่ในกลุ่มผู้นำตลาดของประเทศ จากการวิเคราะห์ Business Model พบว่า บริษัทฯ นำหลักการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนมาใช้ในองค์กร เช่น Demand planning, Network planning, Distribution and Inventory Management (วงกลมสีเขียว) เพื่อวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้ามาทำการวางแผนการผลิตและบริหารจัดการซัพพลายเชน จากรายงานทางธุรกิจ (แบบฟอร์ม 56-1 ในปี 2559) บริษัทฯ มีการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจด้วยการบริหารจัดการซัพพลายเชนด้วย ดังนี้ 1) การวางแผนสินค้าและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Merchandising Plan and New Product Development) การวางแผนสินค้าและการพัฒนาสินค้าใหม่ บริษัทมีการวิเคราะห์และศึกษาความต้องการของผู้บริโภค และการเปลี่ยนแปลงของไลฟ์สไตล์ กระแสสังคม และพฤติกรรมของผู้บริโภค ภาพที่ 2 แสดงแผนธุรกิจและโครงสร้างองค์กรด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชนของผู้ประกอบการเสื้อผ้าของไทยที่มา รายงานทางธุรกิจของบริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) แบบฟอร์ม 56-1 ปี 2559 2) การบริหารโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) บริษัทจัดหาสินค้าจากโรงงานผลิตของกลุ่มบริษัท และการว่าจ้างผู้รับจ้างผลิตภายนอก โดยบริษัทจะทำการประมาณการขายและทำการสั่งซื้อสินค้า เพื่อให้สามารถจัดหาสินค้าได้ทันกับความต้องการอย่างมีประสิทธิภาพ และลดเวลาการส่งสินค้าออกสู่ตลาด 3) การบริหารเครือข่ายค้าปลีก (Retail Network Management) บริษัทมีการบริหารจัดการช่องทางการค้าปลีกเพื่อเข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคได้อย่างทั่วถึงรวมถึงคอยติดตามวิเคราะห์และวัดผลการดำเนินงาน นอกจากนี้ บริษัทยังมีเครือข่ายค้าปลีกในต่างประเทศผ่านคู่ค้าซึ่งเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าที่มีความเชี่ยวชาญในการทำตลาดในแต่ละประเทศ บทความนี้แสดงถึงการปรับตัวของธุรกิจ โดยใช้หลักการทางธุรกิจและหลักการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน โดยขยายตลาดไปสู่ New S-curve ด้วยวิธีขยายตลาดไปยังสินค้ากลุ่มอื่นๆ แต่อาจจะยังไม่ตอบโจทย์สำหรับ SMEs ที่มีการแข่งขันทางธุรกิจอย่างรุนแรงในปัจจุบัน 2. กรณีศึกษาของ SMEs กับโอกาสการไปสู่ Global Value Chain กรณีศึกษา Uniqlo : Global Value Chain ; GVC เป็นผู้ออกแบบ ผู้ผลิต และผู้ค้าปลีก เสื้อผ้าลำลองสัญชาติญี่ปุ่น ซึ่งผู้ผลิตสินค้าดังกล่าวเลือกใช้กลยุทธ์ Differentiate Strategy ในการผลิตสินค้า ที่แตกต่างจากคู่แข่งอื่นๆ ทำให้มียอดขายเป็นอันดับ 1 ของญี่ปุ่น สามารถวิเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จจากผู้ผลิตในระดับโลก ดังนี้ 1. Uniqlo เป็นรายแรกๆ ของผู้ผลิตเสื้อผ้าที่นำนวัตกรรมใหม่ๆ มาใช้ เช่น เสื้อผ้าหน้าร้อน Sarafine เป็นเทคโนโลยีที่ให้ความรู้สึกเย็นสบายเมื่อสวมใส่และระบายเหงื่อได้ดี ผ้าหน้าหนาวก็มีเสื้อ HEATTECH ที่ให้ความรู้สึกอุ่นสบายไม่หนาเทอะทะ และแจ็กเกตขนเป็ด Ultra Light Down ที่กันหนาวได้ดีแต่น้ำหนักเบามาก ภาพที่ 3 แสดงผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิตเสื้อผ้า Unqlo ที่มา เว็บไซต์ www.uniqlo.com Uniqlo เลือกใช้กลยุทธ์ Differentiate Strategy ในการผลิตสินค้าที่แตกต่าง ทำให้มียอดขายเป็นอันดับ 1 ของญี่ปุ่น ภาพที่ 3 แสดงผลิตภัณฑ์ที่มีเทคโนโลยีและนวัตกรรมของผู้ผลิตเสื้อผ้า Unqloที่มา เว็บไซต์ www.uniqlo.com 2. Uniqlo ยังใช้หลักการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนมาบริหารจัดการ ทำให้สามารถขยายสาขาไปได้ทั่วโลก จากการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรจาก Business Model มีรายละเอียด ดังนี้ Uniqlo : ยังคงดำเนินการเองในแผนกที่สร้าง Value added ให้กับบริษัทฯ แต่ ให้หน่วยงานภายนอกดำเนินการในแผนกที่มี Low Value added โดยบริษัทฯ จะติดตาม ควบคุมคุณภาพการผลิตสินค้าอย่างใกล้ชิด เช่น แผนก Material Manufacturer, Partner Factories, Warehouse (วงกลมสีเขียว) Uniqlo : เปลี่ยนวิธีการควบคุมการบริหารจัดการร้านขายปลีกจากต่างประเทศ“overseas management control” เป็นร้านขายปลีกแต่ละสาขาบริหารจัดการเอง “local management” เพื่อให้ร้านสาขาที่ตั้งอยู่ในแต่ละพื้นที่สามารถจัดการ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อตอบสนองต่อซัพพลายเชนสุดท้าย (the end--point of supply chain) ตามความต้องการของลูกค้าในแต่ละพื้นที่ได้ดียิ่งขึ้น มีการจัดการสินค้าคงคลัง และมีสินค้าพร้อมขายอยู่ตลอดเวลา (product--availability) ทำให้สามารถรักษาความพึงพอใจของลูกค้า (end--customer satisfaction) ได้เป็นอย่างดี ภาพที่ 4 แสดงแผนผังกระบวนการธุรกิจของ Uniqlo ที่มา เว็บไซต์ www.uniqlo.com 3. กรณีศึกษาผู้ประกอบการผลิตเสื้อผ้าชั้นนำกับการวิเคราะห์การจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน แต่เดิม Uniqlo มีโรงงานผลิตที่ประเทศจีน ซึ่งมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำ แล้วจึงกระจายสินค้าไปยังประเทศต่างๆ ทั่วโลก (โครงสร้างซัพพลายเชนเดิม, Before) แต่เมื่อ Uniqlo จะขยายตลาดไปยังสหรัฐอเมริกา Uniqlo มีการวางแผนและวิเคราะห์ Logistics & Supply Chain Cost เพื่อหาที่ตั้งโรงงานผลิตที่ต้นทุนต่ำกว่า พบว่า ที่ตั้งโรงงานที่เหมาะสมในการขยายตลาดไปยังสหรัฐฯ อยู่ที่ประเทศเม็กซิโก เนื่องจาก ภาพที่ 5 แสดงการเปรียบเทียบโครงสร้างซัพพลายเชนของ Uniqlo 1. ใกล้แหล่งวัตถุดิบคุณภาพสูง เช่น Cashmere, ผ้าฝ้าย Supima, ขนสัตว์ Merino wool โดยเฉพาะอย่างยิ่งขนสัตว์ Cashmere มีราคาแพงแต่ Uniqlo สามารถต่อรองกับผู้ผลิตด้วยต้นทุนต่ำได้ วัตถุดิบที่ต้องใช้เพื่อผลิตเสื้อผ้าจากเม็กซิโกและจาก Latin America เข้ามาผลิตที่โรงงานในเม็กซิโกด้วยต้นทุนต่ำ 2. ประเทศเม็กซิโกมีข้อตกลงการค้าเสรี (Free-trade agreements) ที่มีสิทธิประโยชน์ที่ดีกว่าประเทศอื่นๆ ทำให้ต้นทุนการขนส่งต่ำเมื่อส่งสินค้าไปจำหน่ายในสหรัฐฯ จากข้อได้เปรียบในการเลือกที่ตั้งโรงงานผลิตในเม็กซินโก ทำให้โครงสร้างซัพพลายเชนเปลี่ยนจากเดิม ดังรูป และสามารถเปรียบเทียบข้อได้เปรียบ-เสียเปรียบระหว่างที่ตั้งโรงงานทั้ง 2 แห่ง ดังตาราง ตารางแสดงการเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของที่ตั้งโรงงานอุตสาหกรรมการผลิต (Merits and Demerits of Manufacturing Locations)

การวิเคราะห์ต้นทุนด้านโลจิสติกส์ในภาคอุตสาหกรรม การวิเคราะห์ต้นทุนรวมในงานด้านโลจิสติกส์เป็นสิ่งสำคัญในการจัดการโลจิสติกส์ โดยมีแนวคิดด้วยการลดต้นทุนรวมจากการลดต้นทุนในหลายๆกิจกรรม เนื่องจากการที่มุ่งลดต้นทุน เพียงกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งเพี่ยงอย่างเดียวอาจส่งผลกระทบต่อต้นทุนของกิจกรรมอื่นให้สูงขึ้นได้ เช่น การ มีศูนย์กระจายสินค้าจำนวนน้อยสามารถช่วยลดต้นทุนในการเก็บสินค้าและต้นทุนคลังสินค้า แต่จะส่งผลให้มีค่าใช้จ่ายในการขนส่งเพิ่มมากขึ้น หรืออาจกระทบต่อยอดขายเนื่องจากระดับ การบริการลูกค้าที่ลดลง ในทำนองเดียวกันการลดค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อโดยการซื้อสินค้าเป็น จำนวนมากในแต่ละครั้งก็จะทำให้ต้นทุนการดูแลสินค้าเพิ่มขึ้น เป็นต้น ดังนั้นเรามาทำความรู้จักกการวิเคราะห์ต้นทุนโลจิสติกส์ในภาคอุตสาหกรรมว่าเป็นอย่างไรบ่าง เพื่อที่เราจะสามารถนำไปวิเคราะห์ต้นทุนในองค์ของเราได้เรามาทำความรู้จักกันเลย.. ต้นทุนโลจิสติกส์ หมายถึง ต้นทุนที่เกิดจากกิจกรรมต่างๆ ด้านโลจิสติกส์ในสถานประกอบการ เพื่อก่อให้เกิดการเคลื่อนย้าย การจัดเก็บ การรวบรวม และการกระจายสินค้า วัตถุดิบ ชิ้นส่วนประกอบ และการบริการให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด โดยคำนึงถึงความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสำคัญ โครงสร้างของต้นทุนโลจิสติกส์ ทั้งนี้ต้นทุนโลจิสติกส์นั้นสามารถแบ่งออกเป็นประเภท ได้ 4 ประเภท ดังนี้ 1.ต้นทุนการขนส่ง (Transportation Cost) ต้นทุนที่เกิดจากกิจกรรมการขนส่งและบริการซึ่งต้นทุนเหล่านี้ยังผันแปรไปตามปริมาณการขนส่ง น้ำหนัก ระยะทาง จุดหมายปลายทาง รวมไปถึงวิธีการขนส่งที่ก่อให้เกิดต้นทุนที่แตกต่างกัน 2. ต้นทุนคลังสินค้า (Warehousing Costs) ต้นทุนที่เกิดจากกิจกรรมภายในคลังสินค้าและการจัดเก็บสินค้า การถ่ายโอนข้อมูลในคลังสินค้า การเลือกสถานที่ตั้ง เช่น โรงงาน คลังสินค้า ซึ่งจะแปรผันไปตามชนิดและปริมาณของสินค้า 3. ต้นทุนในการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง (Inventory Carrying Cost) ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง ซึ่งจะผันแปรไปกับปริมาณของสินค้าคงคลังและทำให้เกิดต้นทุนด้านต่าง ๆ อีก เช่น ต้นทุนเงินทุน (Capital Cost) และต้นทุนค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost) ต้นทุนในการดูแลสินค้าได้แก่ ค่าประกันภัย และภาษี ต้นทุนพื้นที่การจัดเก็บสินค้า ได้แก่ ต้นทุนด้านสถานที่ซึ่งสัมพันธ์กับปริมาณของสินค้า ต้นทุนความเสี่ยงในการจัดเก็บสินค้า ได้แก่ ความล้าสมัย การลักขโมย 4. ต้นทุนการบริหาร (Administration Cost) เกิดจากกิจกรรมหลัก 3 ประเภท คือ ระดับการให้บริการ (Customer Service Level) เป็นเงินที่จ่ายไปเพื่อสนับสนุนการบริการลูกค้า เช่น ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการทำให้คำสั่งซื้อสมบูรณ์ ต้นทุนกระบวนการสั่งซื้อและระบบสารสนเทศ (Order Processing and Information Costs) ได้แก่ ต้นทุน ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสั่งซื้อ การกระจายการติดต่อสื่อสาร และการพยากรณ์อุปสงค์ ต้นทุนปริมาณ (Lot Quantity Cost) ซึ่งโดยหลักการแล้วจะขึ้นอยู่กับปริมาณสินค้าที่จัดซื้อจัดหาและผลิต เราสามารถคำนวนต้นทุนโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรมมีขั้นตอนในการวิเคราะห์ข้อมูลดังนี้ Step 1. ศึกษาขอมูลของตนทุนโลจิสติกสใน กรอบกวาง ๆ 1.1 แบงประเภท และประมวลผลคาใชจายที่เกี่ยวกับงานโลจิสติกส์อยางงาย โดยใชขอมูลจากในบันทึกบัญชีหรือใบสลิป (คาใชจ่ายด้านบุคลากร, คาใชจายด้านการจัดสง , คาใชจายด้านการเก็บรักษา ฯลฯ) 1.2 คาใชจายในงานโลจิสติกสที่บริษัทดำเนินการเองที่คอนขางซับซอนยากตอการแบงประเภทหรือประมวลผล โดยหลักการแล้วจะใชการประเมิน (การคาดคะเน) สวนรายจายดานโลจิสติกสที่เกดจากการจัดจางจะใชขอมูลรายจายจริง Step 2. ศึกษาขอมูลของตนทุนโลจิสติกสจาก งบกําไรขาดทุน 2.1 วิเคราะหตนทุนตามกิจกรรมดานโลจิสติกส์ที่เกิดขึ้นจริง โดยใชขอมูลที่เกี่ยวของกับกิจกรรมดานโลจิสติกส์ 2.2 จะแตกตางจาก Step 1 เปนอยางมาก ในขอที่วาเปน การคํานวณขอมูลตนทุนจาก “งบกําไรขาดทุน ” 2.3 จัดทําตารางขอมูลที่เกี่ยวของกับกิจกรรมโลจิสติกส์ เชน จํานวนผูปฏิบัติงานโลจสติกส์ จํานวนรถที่ใชในงานโลจิสติกส พื้นที่ที่เกี่ยวของกับงานโลจิสติกส์ ฯลฯ Step 3. ศึกษาขอมูลของตนทุนโลจิสติกสโดย จําแนกตามลักษณะการปฏิบัติงาน 3.1 เปนวิธีการเก็บขอมลตูนทุนโลจสติกสตามหัวข้อการปฏิบัติงาน เชน การรับคำสั่งซื้อ การรับเขาสินค้า การตรวจสินคา การหยิบ ฯลฯ ซึ่งจะละเอียดกวาใน Step 2 3.2 จัดทําตารางเวลาปฏิบัติงานตามรายบุคคล (จําแนกตาม ลักษณะการปฏบิัติงาน) และตารางพื้นที่จําแนกตาม ลักษณะการปฏบิัติงาน Step 4. ศึกษาขอมูลตนทุนโลจิสติกสตามวัตถุประสงคของการนําไปประยุกต์ใช โดยใชขอมูลที่ไดจาก Step 3 4.1 เปนวิธีการเก็บขอมลตูนทุนโลจสติกสตามวัตถุประสงค การนาขอมูลไปประยุกตใช เชน จําแนกตามสินคา หรือจําแนกตามกลุมสินคา ฯลฯ โดยใชตนทุนโลจิสติกสที่คํานวณไดใน Step 3 4.2 ในบางกรณีตองใชขอมูลของมูลคาการสงมอบสินคา หรือจํานวนชิ้นที่มีการสงมอบ ขึ้นอยูกับวัตถุประสงค ของการนําขอมลไปประยุกตใช้ ตัวอย่าง ตารางการวิเคราะห์ต้นทุนโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม 1. ตารางการคำนวนต้นทุนการขนส่ง (Transportation Cost) 2. ตารางการคำนวนต้นทุนคลังสินค้า (Warehousing Costs) 3. ตารางการคำนวนต้นทุนในการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง (Inventory Carrying Cost) 4. ตารางการคำนวนต้นทุนการบริหาร (Administration Cost) 5. ตารางการคำนวนต้นทุนโลจิสติกส์รวม การศึกษาสถานการณ์ต้นทุนโลจิสติกส์อุตสาหกรรม: กรณีศึกษาต้นทุนการถือครองสินค้า (Inventory Carrying Cost) การศึกษาการคำนวณต้นทุนการถือครองสินค้าใช้แนวทางการคำนวณต้นทุนโลจิสติกส์ของสำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งขาติ คำนวณต้นทุนการถือครองสินค้า 4 ประเภท ได้แก่ วัตถุดิบ สินค้าระหว่างผลิต สินค้าสำเร็จรูป และสินค้าที่ซื้อมาจำหน่ายในสภาพเดิม จากนั้นทำการเปรียบเทียบต้นทุนที่คำนวณได้ของแต่ละกลุ่มอุตสาหกรรม พร้อมทำการวิเคราะห์ โดยสามารถจำแนกตามประเภทอุตสาหกรรมได้ดังนี้ จากตาราพบว่าต้นทุนการถือครองสินค้าของภาคอุตสาหกรรมมีมูลค่า 391,141.79 ล้านบาท เมื่อพิจารณาองค์ประกอบของต้นทุนการถือครองสินค้า พบว่าประกอบด้วย 4 ต้นทุนหลักเรียงลำดับตามมูลค่าต้นทุน ได้แก่ (1) ต้นทุนการถือครองวัตถุดิบและวัสดุประกอบ (Raw Materials and Components: RM) มีมูลค่า 211,088.64 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 54 ของต้นทุนทั้งหมด (2) ต้นทุนการถือครองสินค้าสำเร็จรูป (Finished Goods: FG) มีมูลค่า 115,480.85 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 29 ของต้นทุนทั้งหมด (3) ต้นทุนการถือครองสินค้าระหว่างผลิต (Work in Process: WIP) มีมูลค่า 57,580.66 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 15 ของต้นทุนทั้งหมด และ (4) ต้นทุนการถือครองสินค้าที่ซื้อมาจำหน่ายในสภาพเดิม (Goods Purchased for Resales: GPFR) มีมูลค่า 6,991.64 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 2 ของต้นทุนทั้งหมด ตามลำดับ แสดงดังภาพ เมื่อเปรียบเทียบกับมูลค่าต้นทุนการถือครองสินค้าของประเทศ ที่มีมูลค่า 0.8249 ล้านล้านบาท พบว่าต้นทุนการถือครองสินค้าของภาคอุตสาหกรรม คิดเป็นสัดส่วนสูงถึงร้อยละ 47.42 ของต้นทุนการถือครองสินค้าของประเทศ เมื่อพิจารณาตามหมวดย่อยอุตสาหกรรม พบว่าอุตสาหกรรมที่มีมูลค่าต้นทุนการถือครองสินค้าสูงสุดได้แก่ (10) การผลิตผลิตภัณฑ์อาหาร มีมูลค่า 69,273.19 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 17.71 ของต้นทุนทั้งหมด รองลงมา ได้แก่ (29) การผลิตยานยนต์ รถพ่วง และรถกึ่งพ่วง มีมูลค่า 50,516.63 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 12.92 ของต้นทุนทั้งหมด (26) การผลิตผลิตภัณฑ์คอมพิวเตอร์ อิเล็กทรอนิกส์ และอุปกรณ์ที่ใช้ในทางทัศนศาสตร์ มีมูลค่า 37,412.16 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 9.56 ของต้นทุนทั้งหมด (22) การผลิตผลิตภัณฑ์ยางและพลาสติก มีมูลค่า 33,931.37 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 8.67 ของต้นทุนทั้งหมด และ (20) การผลิตเคมีภัณฑ์และผลิตภัณฑ์เคมี มีมูลค่า 24,781.59 ล้านบาท หรือคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 6.34 ของต้นทุนทั้งหมด ตามลำดับ ที่มา : ตางรางการเก็บต้นทุนโลจิสติกส์ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม : สํานักงาน SMEs (The Small and Medium Enterprise Agency) : กองยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบโลจิสติกส์ สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ : สำมะโนอุตสาหกรรม พ.ศ. 2560 ทั่วราชอาณาจักร สำนักงานสถิติแห่งชาติ

บทความเผยแพร่ความรู้ ด้านการบริหารจัดการสินค้าคงคลัง เรื่อง: การเพิ่มประสิทธิภาพการวางแผนและการควบคุมสินค้าคงคลัง ผู้เขียน อ.มงคล พันธุมโกมล ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน บทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของโครงการ "การเพิ่มประสิทธิภาพสำหรับการบริหารจัดการสินค้าคงคลังเพื่อการบริหารจัดการโลจิสติกส์" ภายใต้กิจกรรมเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการโลจิสติกส์เพื่อการลดต้นทุนและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ประจำปีงบประมาณ 2564 เมื่อซื้อวัตถุดิบ ชิ้นส่วน บรรจุภัณฑ์ หรือสินค้าสำเร็จรูปเข้ามาถือครองไว้ในระบบของสถานประกอบการเพื่อการผลิต การประกอบ หรือการขาย เป็นจุดเริ่มต้นของระยะเวลาการจัดเก็บวัตถุดิบหรือสินค้าคงคลัง จนกระทั่งวัตถุดิบ ชิ้นส่วน บรรจุภัณฑ์ หรือสินค้าดังกล่าว ถูกนำไปผลิต แปรรูป และขายออกไปจากระบบของสถานประกอบการ จึงสิ้นสุดระยะเวลาการเก็บวัตถุดิบหรือสินค้าคงคลัง ระยะเวลาการจัดเก็บวัตถุดิบและสินค้าคงคลัง เป็นผลจากการวางแผนและการปฏิบัติงานร่วมกันตลอดกระบวนการโซ่อุปทาน ตั้งแต่การพยากรณ์ความต้องการของตลาด การพยากรณ์ยอดขาย การวางแผนสินค้าคงคลัง การวางแผนการผลิต การวางแผนความต้องการวัตถุดิบ การวางแผนวัตถุดิบคงคลัง และการวางแผนการจัดซื้อวัตถุดิบ อัตราการนำเข้าและการจ่ายออกของวัตถุดิบที่แตกต่างกันทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของระดับวัตถุดิบคงคลัง หากอัตราการนำเข้ามามากกว่าการจ่ายออกทำให้ปริมาณการจัดเก็บวัตถุดิบมากขึ้นและมีแนวโน้มของระยะเวลาการจัดเก็บนานขึ้นหากอัตราการนำเข้าน้อยกว่าการจ่ายออกทำให้ปริมาณการจัดเก็บวัตถุดิบน้อยลงและมีแนวโน้มของระยะเวลาการจัดเก็บสั้นลงหรือทำให้วัตถุดิบขาด การวางแผนและการควบคุมระดับของปริมาณวัตถุดิบคงคลังเป็นผลของการปฏิบัติงานของหน่วยงานที่จัดการนำวัตถุดิบเข้ามาในระบบ(ฝ่ายวางแผนวัตถุดิบและฝ่ายจัดซื้อ) กับหน่วยงานที่นำวัตถุดิบไปใช้งาน (ฝ่ายผลิต) การวางแผนและการควบคุมระดับของปริมาณสินค้าสำเร็จรูปคงคลังเป็นผลของการปฏิบัติงานของหน่วยงานที่จัดการผลิตสินค้าสำเร็จรูป (ฝ่ายผลิต) และหน่วยงานที่นำสินค้าสำเร็จรูปออกขาย (ฝ่ายขายและฝ่ายจัดการคำสั่งซื้อจากลูกค้า) การจัดการให้เกิดความสมดุลของระดับวัตถุดิบคงคลังและสินค้าคงคลังทั้งระบบเกิดจากการวางแผนและการควบคุม รวมถึงความสามารถในการปรับเปลี่ยนเมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ไม่เป็นไปตามคาดหมาย เพื่อสร้างให้เกิดความสมดุลใหม่ การควบคุมระดับคงคลัง คือ การจัดการให้อยู่ในช่วงระดับที่กำหนดต่ำสุดและสูงสุด (Min-Max) ของวัตถุดิบหรือสินค้าสำเร็จรูปแต่ละชนิด จำเป็นต้องทราบข้อมูลพื้นฐาน 5 ประการ สำหรับการวางแผนและการควบคุม ได้แก่ 1. ข้อมูลระดับคงคลังในปัจจุบัน (Current Inventory) 2. ข้อมูลระดับคงคลังสำรองในอนาคตเพื่อความปลอดภัย(Safety Stock) 3. ข้อมูลระยะเวลานำของการเติมวัตถุดิบหรือสินค้าสำเร็จรูป (Lead Time) 4. ข้อมูลพยากรณ์การใช้หรือการขาย (Sales Forecast) และ 5. ข้อมูลปริมาณการเติมวัตถุดิบหรือสินค้าสำเร็จรูปในแต่ละครั้ง (Order Quantity) ผู้ที่ทำหน้าที่จัดทำแผนและควบคุมระดับคงคลังควรกำหนดความถี่ของการวางแผนและการติดตามให้เหมาะสมกับรอบการเติมวัตถุดิบหรือสินค้าแต่ละชนิด ใช้การคำนวณ Re-Order Point มาวิเคราะห์และเตรียมการสำหรับจังหวะการเติมวัตถุดิบหรือสินค้าในจังหวะที่เหมาะสมเพื่อให้ระดับคงคลังอยู่ในระดับเป้าหมายสอดคล้องกับตัวแปรที่ถูกระบุไว้ในแผน การออกแบบตารางคำนวณ Re-Order Point โดยการเปลี่ยนมุมมองจากการติดตามระดับสินค้าเมื่อถึงระดับที่ต้องสั่งซื้อมาเป็นมุมมองของวันที่ที่ต้องสั่งซี้อโดยตารางคำนวณจะแปลงระดับสินค้าคงคลังให้เป็นวันที่ที่ต้องดำเนินการตามตัวแปรที่ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า ทำให้เข้าใจว่ายขึ้นสำหรับผู้วางแผนและผู้เกี่ยวข้อง การพัฒนาตารางคำนวณ Re-Order Point ใน MS Excel จะช่วยให้ผู้วางแผนสามารถจัดลำดับความสำคัญของสินค้าที่ต้องนำเข้าหรือผลิตเพื่อเติมสินค้าให้อยู่ในระดับเป้าหมายอยู่เสมอ และง่ายต่อการติดตามตรวจสอบสินค้าคงคลังอยู่เป็นประจำ ตัวอย่างตารางคำนวณ Re-Order Point ของสถานประกอบการที่เข้าร่วมโครงการ การพัฒนาตารางคำนวณ Re-Order Point จะต้องมีความเข้าใจในข้อมูลที่เป็นตัวแปรสำคัญสำหรับการคำนวณ หากมีข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง จะทำให้การวางแผนมีโอกาสผิดพลาดและอาจมีผลกระทบต่อประสิทธิภาพการส่งมอบสินค้าและต้นทุนด้านการจัดการโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ ตารางต่อไปนี้แสดงผลกระทบของอัตราการหมุนเวียนของสินค้าคงคลังเมื่อมีข้อมูลการวางแผนที่ไม่ถูกต้อง เมื่อขาดข้อมูลพื้นฐานได้แก่ : ผลกระทบต่ออัตราการหมุนเวียนของสินค้าคงคลัง 1 ข้อมูลสถานะระดับสินค้าในปัจจุบัน (Current Stock) การคำนวณแผนการสั่งซื้อวัตถุดิบ แผนการผลิต แผนการเติมสินค้าคงคลัง มีโอกาสผิดพลาดทั้งหมด ทำให้ปริมาณคงคลังบางชนิดมากเกินไป และบางชนิดน้อยเกินไปไม่เพียงพอสำหรับการผลิตหรือการขาย 2 ข้อมูลระดับคงคลังสำรอง (Safety Stock) มีแนวโน้มทั้งด้านการเตรียมคงคลังสำรองมากเกินไป หรืออาจเตรียมคงคลังสำรองน้อยเกินไป เนื่องจากไม่ทราบปริมาณสำรองที่เหมาะสม 3 ข้อมูลระยะเวลาส่งมอบ (Lead Time) มีแนวโน้มทั้งด้านการเติมสินค้าเร็วเกินไป หรืออาจเติมสินค้าช้าเกินไป เนื่องจากไม่ทราบระยะเวลาส่งมอบ (Lead Time) ที่ถูกต้อง 4 ข้อมูลพยากรณ์ยอดขาย (Sales Forecast) มีแนวโน้มทั้งด้านการเตรียมสินค้ามากเกินไป หรืออาจเตรียมสินค้าน้อยเกินไป เนื่องจากไม่มีข้อมูลพยากรณ์การใช้หรือการขายที่แม่นยำ 5 ข้อมูลปริมาณเติมสินค้า (Order Quantity) มีแนวโน้มทั้งด้านการเติมสินค้ามากเกินไป หรืออาจเติมสินค้าน้อยเกินไป เนื่องจากไม่ทราบข้อมูลปริมาณการเติมสินค้าที่เหมาะสม นอกจากนี้การวัดประสิทธิภาพการถือครองวัตถุดิบหรือสินค้าคงคลังด้วยมิติของระยะเวลาเป็นการเปรียบเทียบปริมาณการถือครองกับปริมาณการใช้หรือการขาย เรียกว่า Inventory Day of Supply หรือ DOS สามารถคำนวณได้โดยการนำข้อมูลปริมาณการจัดเก็บมาหารด้วยปริมาณการใช้ (ในกรณีวัตถุดิบ) หรือหารด้วยปริมาณการขาย (ในกรณีของสินค้าสำเร็จรูป) ผลลัพธ์ที่ได้จะให้คำตอบว่าปริมาณวัตถุดิบที่มีอยู่พอใช้ได้อีกกี่วัน หรือสินค้าสำเร็จรูปที่มีอยู่พอขายได้อีกกี่วัน สินค้าสำเร็จรูปหรือวัตถุดิบที่จัดเก็บเป็นเวลานานซึ่งสถานประกอบการมักเรียกตามสถานะที่จัดเก็บ เช่น Slow Moving Stock หรือ Dead Stock ขึ้นกับคำจำกัดความของแต่ละแห่ง เช่น บางแห่งกำหนดระยะเวลาเกิน 1 ปี และไม่มีแนวโน้มการขายหรือการใช้อีกจะเรียกว่า Dead Stock หากจัดเก็บมานานเกิน 6 เดือนแต่ไม่เกิน 1 ปี เรียก Slow Moving Stock เป็นต้น คำจำกัดความที่เหมาะสมสำหรับ Slow Moving Stock ควรจะเป็นระยะเวลาที่เกินจากความคาดหวังของการเติมสต็อกเข้ามาในระบบตั้งแต่แรก เช่น การจัดซื้อวัตถุดิบเข้ามามีความคาดหวังว่าวัตถุดิบชุดนั้นควรจะถูกใช้ไปหมดภายในเวลา 3 เดือน ดังนั้นหากเกิน 3 เดือนน่าจะถือได้ว่าเป็น Slow Moving Stock ส่วน Dead Stock ก็คือสต็อกที่มีแนวโน้มว่าจะไม่ได้ขายหรือไม่ได้ใช้อีกต่อไป Slow Moving Stock ที่ไม่ได้รับการแก้ไขหรือจัดการนำไปใช้หรือขายด้วยวิธีพิเศษ จะกลายเป็น Dead Stock ในที่สุด สาเหตุของการเกิดสินค้าคงคลังซึ่งมีระยะเวลาการจัดเก็บนานเกินกว่าที่คาดไว้จนเป็น Slow Moving Stock หรือ Dead Stock อาจมาจากหลายสาเหตุ เช่น - ลูกค้ายกเลิกคำสั่งซื้อ - จัดเตรียมสินค้าซึ่งไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้าเนื่องจากการพยากรณ์ผิดพลาด - สินค้าที่ผลิตไม่มีคุณภาพตามมาตรฐาน - การวางแผนโซ่อุปทานไม่มีประสิทธิภาพ การควบคุมระดับคงคลังสำรองและคงคลังรวมไม่เหมาะสม เตรียมไว้มากเกินไป ไม่มีการเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างหน่วยงานที่ดี -สินค้าเสียหายหรือมีตำหนิอันเกิดจากปฏิบัติการโลจิสติกส์ ฯลฯ การจัดการปัญหาเกี่ยวกับ Slow Moving Stock หรือ Dead Stock ต้องใช้กระบวนการพิเศษที่เป็นความร่วมมือระหว่างฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต ฝ่ายคลัง ฝ่ายบัญชี และฝ่ายที่เกี่ยวข้องอื่นๆ เพื่อขาย หรือนำกลับมาใช้ใหม่ หรือบริจาค หรือทำลายทิ้ง เพื่อจัดการสต็อกดังกล่าวออกจากการถือครอง ในระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพจะต้องประกอบด้วยการวางแผนที่ดีและการควบคุมที่ดีคู่กันไปเสมอ ในกระบวนการวางแผน ได้แก่ การจัดเตรียมสิ่งที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตร่วมกัน ส่วนการควบคุม ได้แก่ การติดตามดูผลการดำเนินงานว่ายังอยู่ในวิสัยของแผนหรือไม่ มีความจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนแผนหรือไม่ การวางแผนวัตถุดิบ การวางแผนการผลิต การวางแผนสินค้าคงคลัง การวางแผนการจัดส่ง ให้มีความสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า เป็นจุดเริ่มต้นของกระบวนการโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ แผนที่ดีย่อมทำให้มีการเริ่มต้นปฏิบัติงานที่ดี จากนั้นอยู่ที่ประสิทธิภาพการดำเนินงานตลอดทั้งกระบวนการ ได้แก่ การจัดซื้อ การผลิต การเตรียมสินค้าคงคลัง และการจัดส่งสินค้าไปให้ลูกค้า ในระหว่างนี้จะต้องมีการตรวจสอบผลการปฏิบัติงาน ตรวจสอบทุกขั้นตอนว่าเป็นไปตามแผนหรือไม่ เช่น จัดซื้อวัตถุดิบเข้าตามที่กำหนดหรือไม่ ผลการผลิตได้ตามปริมาณและตามเวลาที่กำหนดในแผนหรือไม่ ระดับสินค้าคงคลังที่เตรียมไว้ขายลูกค้าอยู่ในระดับที่กำหนดในแผนหรือไม่ และการจัดส่งสินค้าในขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการโลจิสติกส์ ได้ส่งมอบให้กับลูกค้าตรงเวลาและเต็มจำนวนหรือไม่ กระบวนการตรวจสอบนี้เป็นส่วนหนึ่งของการควบคุมทุกขั้นตอนของการปฏิบัติงาน จำเป็นต้องมีการตรวจสอบข้อมูลที่มีประสิทธิภาพ ในการติดตามผลการดำเนินงานด้านโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ ข้อมูลสำคัญที่สะท้อนให้เห็นสถานะการดำเนินงานตามความเป็นจริงได้ดีที่สุด คือ สถานะของระดับสินค้าคงคลังในปัจจุบันมีความจำเป็นที่ผู้ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องจะต้องติดตามข้อมูลสถานะของระดับคงคลังในปัจจุบันเพื่อประเมินและปรับเปลี่ยนแผนโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาดดังนั้นสถานประกอบการต้องให้ความสำคัญกับระบบการติดตามข้อมูลสินค้าคงคลังปัจจุบัน โดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมาช่วยเสริมการจัดการข้อมูลสินค้าคงคลังและพัฒนาระบบจัดการให้ข้อมูลสินค้าคงคลังมีความถูกต้องอยู่เสมอ

Supply chain logistics แปลและเรียบเรียงบทความโดย นางสาวพสุธร คงทอง สถาบันเทคโนโลยีนานาชาติสิรินธร สาขาวิชาเทคโนโลยีการจัดการ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กิจกรรมการศึกษาฝึกงานประจำปีการศึกษา 2563 ณ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัสโควิด-19 ที่แพร่ระบาดไปทั่วโลกในขณะไม่เพียงแต่จะส่งผลกระทบต่อสุขอนามัยของประชาชนทุกคนเท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อธุรกิจด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชนซึ่งเป็นธุรกิจที่สำคัญในการขับเคลื่อนห่วงโซ่อุปทานให้มีความต่อเนื่องตลอดทั้งห่วงโซ่ โดยในด้านการขนส่งสินค้าได้มีการควบคุมชายแดนและกฎระเบียบทางศุลกากรที่เพิ่มมากขึ้น ซึ่งส่งผลให้เกิดการรอคอยจากกระบวนการและความเข้มงวดของกฎระเบียบที่เพิ่มมากขึ้นเช่นกัน นอกจากนี้การขนส่งยังขาดความสามารถในการปรับเปลี่ยนรูปแบบการปฏิบัติงานของผู้ที่อยู่ในระยะทางที่ไกลออกไป รวมทั้งความสามารถในการขนส่งสินค้าจากร้านค้าสู่ปลายทางลูกค้าที่เกิดความท้าทายที่รุนแรง ด้วยเหตุนี้องค์กรต่างๆจึงต้องเร่งเปลี่ยนแปลงและพัฒนาด้านดิจิทัลให้กับธุรกิจโลจิสติกส์ โดยเริ่มนำเสนอความสามารถของธุรกิจโลจิสติกส์เพื่อสร้างโอกาสในการเลือกใช้บริการของลูกค้า เช่น ความสามารถในการตรวจสอบคำส่งซื้อแบบ Real time การมองเห็นสินค้าคลังแบบครบวงจร และประสบการณ์ด้าโลจิสติกส์แบบย้อนกลับ นอกจากนี้ธุรกิจยังสามารถใช้โอกาสดังกล่าวเพื่อเริ่มต้นการดำเนินงานในรูปแบบใหม่โดยใช้ความสามารถด้านดิจิทัล และพัฒนาการรูปแบบการดำเนินงานด้านโลจิสติกส์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดำเนินงาน การทำเช่นนี้จะช่วยให้ธุรกิจแข็งแกร่งขึ้นด้วยห่วงโซ่อุปทานที่ยืดหยุ่นมากขึ้น ต่อการชะงักของธุรกิจโลจิสติกส์ในอนาคต การดำเนินการหลัก 5 ประการ เพื่อจัดการกับผลกระทบของ Covid-19 ต่อการขนส่ง 1.ปรับปรุงทัศนวิสัย : ใช้ Logistics Control Tower (LCT) ซึ่งเป็นระบบบริหารข้อมูลด้านโลจิสติกส์ สำหรับบริหารจัดการกิจกรรมด้านซัพพลายเชน เพื่อให้มองเห็นการปฏิบัติงานแบบ Real Time 2.เพิ่มความยืดหยุ่น : เพิ่มความสามารถในการหมุนเวียนของสินค้าคงคลัง เพื่อสร้างสมดุลระหว่าอุปสงค์และอุปทาน 3.การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ : การสื่อสารจะเป็นปัจจัยที่สำคัญในการดำเนินงานจึงต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพทั้งกับพนักงาน ผู้ผลิต ผู้ขนส่ง และลูกค้า ทั้งที่อยู่ใกล้และไกลออกไป 4.การสนับสนุนด้านแรงงาน : บริหารจัดการและให้ความสำคัญกับสุขภาพกายและสุขภาพจิตที่ดีของพนักงาน ตลอดจนการขยายกำลังแรงงานด้านโลจิสติกส์ 5.เป็นผู้ดูแลห่วงโซ่อุปทานที่มีความรับผิดชอบ : มีความคิดอย่างสร้างสรรค์ต่อการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน และมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุนลูกค้า ผู้ผลิต และเครือข่ายโลจิสติกส์ที่ได้รับผลกระทบจากการแพร่ระบาดของเชื่อไวรัส Covid-19

How to respond to disruption แปลและเรียบเรียงบทความโดย นางสาวจุฑาภา บุญศิริชัย สถาบันเทคโนโลยีนานาชาติสิรินธร สาขาวิชาเทคโนโลยีการจัดการ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กิจกรรมการศึกษาฝึกงานประจำปีการศึกษา 2563 ณ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม แนวทางในการรับมือกับการหยุดชะงัก ในสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส Covid-19 ที่ยังไม่มีแนวโน้มจะลดลง ซึ่งส่งผลกระทบในหลายด้านของประเทศทั้งด้านสาธารณสุข เศรษฐกิจ และสังคม ทำให้ธุรกิจต้องเผชิญความท้าทายทางการเงินและการปรับตัวในรูปแบบการดำเนินงานในสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส Covid-19 ในขณะเดียวกันธุรกิจก็ต้องมีการตอบสนองต่อความต้องการของพนักงาน ลูกค้า และผู้ผลิต ผู้นำในกระบวนการห่วงโซ่อุปทานสามารถเปลี่ยนความซับซ้อนการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานได้ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ทรงพลังขึ้นได้หากมีการดำเนินงานที่ถูกต้อง หลายธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากการแพร่ระบาดในครั้งนี้เกิดการหยุดชะงักในการดำเนินงานไม่สามารถดำเนินการต่อไปได้และอาจจะทำให้ได้จนต้องปิดตัวลงในที่สุด ดังนั้นในการดำเนินงานจึงต้องมีการเตรียมพร้อมสำหรับสิ่งที่จะเกิดขึ้น ทั้งการระดมความเสี่ยง การรับรู้ การวิเคราะห์ การกำหนดค่า และการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพผลลัพธ์และลดความเสี่ยงได้ ดังนี้ Mobilize การระดมคำสั่งและแผนรับมือ รวมถึงตั้งกฎสำหรับการตอบสนองการแทรกแซงห่วงโซ่อุปทานและการจัดการยามฉุกเฉิน Sense การรับรู้ ติดตามข้อมูลข่าวสารและจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยงทั้งที่เคยเกิดขึ้นแล้วและอาจจะยังไม่เคยเกิดขึ้นแต่มีโอกาสที่จะเกิดขึ้นมาได้ต่อองค์ประกอบและบริการห่วงโซ่อุปทานและระบบนิเวศ Configure กำหนดค่าและพัฒนาความต่อเนื่องของเครือข่ายและสินค้าเพื่อดำเนินการควบคุมโปรโตคอล พัฒนาระบบการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อติดตามและประเมิน Analyze วิเคราะห์สถานการณ์และโปรโตคอลแบบ what-if สำหรับแหล่งที่มา การวางแผน การสร้าง การแจกจ่าย และการบริการที่เกี่ยวข้อง การระบาดของ COVID-19 ไม่ได้เป็นเพียงวิกฤตระยะสั้น มันมีความหมายในระยะยาวสำหรับวิธีการทำงานของผู้คนและการทำงานของห่วงโซ่อุปทาน มีความจำเป็นเร่งด่วนสำหรับธุรกิจในการสร้างความยืดหยุ่นในระยะยาวสำหรับการจัดการห่วงโซ่อุปทานในอนาคต สิ่งนี้ต้องการแนวทางแบบองค์รวมในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน บริษัทต้องสร้างความยืดหยุ่นที่เพียงพอเพื่อป้องกันการหยุดชะงักในอนาคต องค์กรควรพิจารณาในการพัฒนากรอบการทำงานที่แข็งแกร่งซึ่งรวมถึงความสามารถในการดำเนินและการจัดการความเสี่ยงที่สามารถตอบสนองและยืดหยุ่นได้ ความสามารถนั้นควรเป็นเทคโนโลยีที่ใช้ประโยชน์จากแพลตฟอร์มที่สนับสนุนการวิเคราะห์ ปัญญาประดิษฐ์ (AI) และการเรียนรู้ของเครื่องจักร นอกจากนี้ยังควรรับรองความโปร่งใสแบบ end-to-end ของห่วงโซ่อุปทาน เมื่อสามารถจัดการเทคโนโลยีได้เช่นนี้การตอบสนองความเสี่ยงจะกลายเป็นส่วนสำคัญของโปรโตคอลทางธุรกิจในในระยะยาว ที่มาบทความ : https://www.accenture.com/be-en/insights/consulting/coronavirus-supply-chain-disruption

การจัดซื้อจัดหาของโซ่อุปทาน (Supply Chain Procurement) แปลและเรียบเรียงบทความโดย นางสาวภัทร์รพี เลิศสัฒนนนท์ คณะวิศวกรรมศาสตร์ ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ มหาวิทยาลัยมหิดล กิจกรรมการศึกษาฝึกงานประจำปีการศึกษา 2563 ณ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม การจัดซื้อจัดหาของโซ่อุปทาน จากสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส Covid-19 ที่ยังคงมีการแพร่ระบาดในขณะนี้ ไม่เพียงแต่จะส่งผลกระทบต่อสุขภาพของประชากรทั่วโลก แต่ยังส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกที่ทำให้เกิดปัญหาการหยุดชะงักอย่างรุนแรงด้วยเช่นกัน ผู้ประกอบการและธุรกิจจะต้องเตรียมรับมือกับปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นในห่วงโซ่อุทานของตน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการลดลงของวัตถุดิบที่ต้องใช้ในการผลิต เนื่องจากหลายๆสถานประกอบการณ์ที่เป็นผู้จัดจำหน่ายวัตถุดิบอาจปิดตัวลงเนื่องจากไม่สามารถทนแบกรับกับปัญหาต่างๆได้ ทำให้ขาดแคลนวัตถุดิบ หรืออาจทำให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้นเพราะต้องจัดหาวัตถุดิบจากแหล่งอื่นที่มีราคาสูง ดังนั้นผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อจึงมีบทบาทที่สำคัญในการบริหารจัดการและการดำเนินการจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ เพื่อตอบสนองความต้องการที่เร่งด่วนและช่วยลดการแข่งขันของซัพพลายเออร์ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่เป็นปัญหาต่อองค์กรตลอดจนห่วงโซ่อุปทาน จากปัญหาและความพยายามเบื้องต้นจึงต้องให้ความสำคัญกับการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่อยู่ลำดับต้น เนื่องจากปัญหาส่วนใหญ่มักเกิดจากการหยุดชะงักของซัพพลายเออร์ในลำดับที่ 1 และ 2 และในขณะเดียวกันก็ต้องให้ความสำคัญกับการจัดซื้อที่ต้องอาศัยการตัดสินใจภายในเวลาที่จำกัด ภายใต้เงื่อนไขและข้อจำกัดของห่วงโซ่อุปทานด้วย ในปัจจุบันจึงควรหันมาให้ความสนใจกับการรักษาฐานลูกค้าเก่า การลงทุนอย่างชาญฉลาด และการสร้างความยืดหยุ่นของธุรกิจในอนาคต วิธีการนี้ไม่เพียงช่วยจัดการในภาวะฉุกเฉินจากสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัสโควิด-19 เท่านั้น แต่ยังสร้างธุรกิจที่แข็งแกร่งและยืดหยุ่นมากขึ้น เพื่อเตรียมพร้อมเติบโตเมื่อเศรษฐกิจกลับมาเฟื่องฟูอีกครั้ง 5 ประเด็นที่ต้องให้ความสนใจ 1. ให้ความสำคัญกับบุคลากรเป็นอันดับแรก : พัฒนารูปแบบการดำเนินการจัดซื้อจัดจ้างที่ขับเคลื่อนด้วยดิจิทัลและวิธีใหม่ๆ ในการทำงานกับลูกค้าภายใน ความสัมพันธ์ของซัพพลายเออร์ และพันธมิตรภายนอก 2. การรักษาฐานการผลิต : จัดการและลดความเสี่ยงจากความไม่แน่นอนของอุปทานกับซัพพลายเออร์ทุกขนาด ทั้งขนาดเล็ก ขนาดกลาง และขนาดใหญ่ 3. การลงทุนอย่างชาญฉลาด : ลดความเสี่ยงในการลงทุน เพื่อลดการใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นและรักษาเงินสดไว้สำหรับการลงทุนในอนาคต 4. สร้างความยืดหยุ่นสำหรับอนาคต : จัดทำกลยุทธ์สำหรับการจัดการความเสี่ยงเพื่อสร้างความมั่นใจให้กับการดำเนินงานที่ยืดหยุ่นและการตัดสินใจจัดซื้อจัดจ้างตามวัตถุประสงค์ 5. การสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างมีเป้าหมาย : ใช้แนวทางที่มีจุดประสงค์เพื่อสร้างความไว้วางใจ ความโปร่งใส การยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง และนวัตกรรมที่มากขึ้นในขณะที่เศรษฐกิจฟื้นตัว การจัดซื้อจัดจ้างของโลกหลังสถานการณ์โควิด-19 หลังจากสถานการณ์การแพร่ระบาดของ Covid-19 ที่ขยายเป็นวงกว้างทำให้การจัดซื้อมีบทบาทสำคัญในการปกป้องศักยภาพทางการเงินของบริษัทและปกป้องฐานอุปทานที่หยุดชะงักอย่างรุนแรง ดังนั้นจึงต้องเตรียมรับมือกับสถานการณ์ในอนาคตของโลกหลังสถานการณ์โควิด-19 โดยควรคำนึงถึง 3 สิ่ง คือ 1. การทำงานตามกระบวนการ : การวางแผนสำหรับสภาวะที่ถดถอยเป็นเวลาหลายเดือนหรือนานกว่านั้น รวมทั้งความเสี่ยงที่การติดเชื้ออาจกลับมาระบาดอีกครั้งทั้งทั่วโลก ภูมิภาค หรือท้องถิ่น 2. การเรียนรู้และพัฒนา : นำความรู้และความสามารถมาประยุกต์ใช้เพื่อให้เกิดการเรียนรู้และความเข้าใจ และยอมรับแนวความคิดของนวัตกรรมที่จะพัฒนาต่อไป 3. เป็นกำลังที่ดีขององค์กร : การปรับรูปแบบองค์กรเพื่อให้มีความยืดหยุ่น ความรับผิดชอบที่มากขึ้น และช่วยสร้างความเข้มแข็งให้กับธุรกิจและสังคม ที่มาบทความ : https://www.accenture.com/be-en/insights/consulting/coronavirus-supply-chain-disruption

Supply Chain Planning แปลและเรียบเรียงบทความโดย นางสาวปุณยนุช ตั้งบริบูรณ์สุข สถาบันเทคโนโลยีนานาชาติสิรินธร สาขาวิชาเทคโนโลยีการจัดการ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กิจกรรมการศึกษาฝึกงานประจำปีการศึกษา 2563 ณ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม การวางแผนห่วงโซ่อุปทาน จากสถานการณ์การแพร่ระบาดของ Covid-19 ทำให้เกิดการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อน ซึ่งส่งผลกระทบอย่างรุนแรงทั้งด้านการดำเนินงานและด้านการเงิน นักวางแผนจะต้องรับมือกับปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มขึ้นและลดลงของอุปสงค์ อุปทานหรือความต้องการที่ลดลง การบริหารจัดการด้านสินค้าคงคลัง และปัญหาด้านการผลิต ท่ามกลางความท้าทายในสถานการณ์การระบาดของ Covid-19 นักวางแผนไม่สามารถยึดหลักการตามสภาวะปกติทั่วไปที่เคยใช้อยู่ได้ แต่จะต้องให้ความสำคัญกับการตัดสินใจ โดยจะต้องติดตามข้อมูลแบบเรียลไทม์เพื่อประกอบการตัดสินใจในแต่ละขั้นตอน ซึ่งจะทำให้การวางแผนและการปฏิบัติงานสามารถดำเนินต่อไปได้อย่างต่อเนื่อง เราจะทำอย่างไรในสถานการณ์ Covid-19 5 ความสำคัญของห่วงโซ่อุปทานที่ควรปฏิบัติ 1.ให้ความสำคัญกับคนเป็นอันดับแรก : ดูแลรักษาทีมงานทุกคนให้มีสุขภาพที่แข็งแรง และปรับเปลี่ยนหรือสนับสนุนให้มีการทำงานในรูปแบบใหม่ๆ เพื่อลดความเสี่ยงในการรับเชื้อ Covid-19 ให้กับพนักงานทุกคน 2.การติดตามข้อมูลข่าวสารอย่างใกล้ชิด : นำข้อมูลมาปรับใช้ให้สอดคล้องกับข้อมูลของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นด้านคลังสินค้า ด้านความต้องการจากลูกค้า ด้านการเงิน หรือด้านอื่นๆ 3.กำหนดส่วนแบ่งทางตลาด: วิเคราะห์อุปสงค์อย่างรอบคอบและกำหนดส่วนแบ่งการตลาดเพื่อจัดลำดับความสำคัญ จะทำให้ทราบถึงสถานะของธุรกิจตนเองจึงจะสามารถวางแผนในการดำเนินงานได้อย่างถูกต้องและเหมาะสม 4.สร้างทีมขายและทีมปฏิบัติการ : ระดมทีมงานเพื่อวางแผนและปฏิบัติงานตามแผนโดยเฉพาะ เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปตามแผนและสามารถรับมือกับปัญหาความเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ 5.ประเมินสถานการณ์ของห่วงโซ่อุปทาน : นำแบบจำลองเข้ามาใช้เพื่อคาดการณ์กับสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นได้ รวมไปถึงการใช้แบบจำลอง end-to-end (กระบวนการโลจิสติกส์ครบวงจร) เพื่อศึกษาข้อมูลเชิงลึกให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานได้ 3 ประเด็นหลักสำหรับการวางแผนห่วงโซ่อุปทาน องค์กรต่างๆ มีโอกาสที่จะใช้ช่วงเวลาที่ท้าทายนี้เพื่อศึกษาว่าการดำเนินงานส่วนใดจำเป็นต้องมีการลงทุนเพิ่มเพื่อเป็นการพัฒนาด้านการวางแผนโซ่อุปทาน และเพื่อพัฒนาองค์กรให้เติบโตอย่างต่อเนื่องเมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัว โดยมี 3 ประเด็นหลักที่สำคัญสำหรับการวางแผนห่วงโซ่อุปทาน ดังนี้ 1.การพัฒนาระบบดิจิทัล เพื่อรองรับข้อมูลในรูปแบบต่างๆ 2.การปรับรูปแบบการดำเนินงานในมิติใหม่ๆ เพื่อให้การดำเนินงานสอดคล้องต่อการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นต่อไปในอนาคต และสามารถปรับตัวได้กับทุกสถานการณ์เพื่อที่จะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงให้น้อยที่สุด 3.การสร้างเครือข่ายทางธุรกิจ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นที่แข็งแกร่งระหว่างคู่ค้า มีสังคมที่เปิดกว้างขึ้นทำให้มีช่องทางและโอกาสในการดำเนินธุรกิจเพิ่มขึ้น อีกทั้งยังลดความเสี่ยงด้านต่างๆที่อาจเกิดขึ้นภายในองค์กรให้น้อยลงเช่นกัน ที่มาบทความ : https://www.accenture.com/be-en/insights/consulting/coronavirus-supply-chain-disruption

State of supply chains ใจกลางพายุของวิฤต Covid- 19 กับโซ่อุปทาน (In the Eye of The Storm) แปลและเรียบเรียงบทความโดย นางสาวกชกร แป้นสุวรรณ ชั้นปีที่ 4 สาขาการบริหารการจัดการโลจิสติกส์ เเละห่วงโซ่อุปทาน มหาวิทยาลัยนานาชาติเเสตมฟอร์ด กิจกรรมการศึกษาฝึกงานประจำปีการศึกษา 2563 ณ กองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม คำว่า Eye of the Storm นั้นมาจากการจัดเขตของพายุหมุนโซนร้อนอย่างเฮอร์ริเคนและพายุไต้ฝุ่นโดยที่จุดศุนย์กลางนั้นจะสงบกว่าพายุแรงๆ แต่จะมีความกดอากาศต่ำกว่าข้างนอก ถ้าจะให้เปรียบแล้วมันก็เหมือนความสงบเมื่อทุกอย่างรอบตัวนั้นกำลังจะเป็นหายนะ เช่นเดียวกันกับวิกฤต Covid-19 ที่ทำให้ห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกหยุดชะงัก ห่วงโซ่อุปทานนั้นเป็นเครื่องมือที่สำคัญสำหรับการช่วยเหลือในวิกฤต Covid-19 เพื่อการตอบสนอง ปัจจัยต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการเก็บรักษาเครื่องมือ อุปกรณ์ เวชภัณฑ์ที่สำคัญทางการแพทย์ อาหาร และปัจจัยสำคัญต่างๆ ที่จำเป็นต่อการเผชิญกับวิกฤต Covid-19 ให้ไหลเวียนได้อย่างราบลื่น การระบาดของ Covid-19 เป็นบททดสอบความสามารถให้แก่บุคลากรที่มีส่วนเกี่ยวข้องเป็นแรงขับเคลื่อนด้านโลจิสติกส์และซัพพลายเชนทั่วโลกอย่างไม่ต้องสงสัย ไม่ว่าจะเป็นไหวพริบในการแก้ไขปัญหา ความสามารถในการปรับตัวได้อย่างรวดเร็วหลังจากเผชิญกับอุปสรรค และความยืดหยุ่นในการดำเนินธุรกิจตามที่ทุกองค์กรต่างล้วนต้องการรักษากระบวนการที่จำเป็นต่อการประกอบธุรกิจเอาไว้ การแพร่ระบาดในครั้งนี้ถือว่าเป็นบทพิสูจน์ที่แท้จริงเกี่ยวกับค่านิยมและวัตถุประสงค์ขององค์กร ว่าในท้ายที่สุดแล้วทางบริษัทจะตัดสินใจในการตอบสนองต่อช่วงเวลานี้ต่อ ผู้บริโภค นักลงทุน รัฐบาล และชุมชนของพวกเค้าได้อย่างไร ผลกระทบต่อระบบโซ่อุปทาน เนื่องจากการแพร่ระบาดยังคงเป็นภัยคุกคามที่ยังคงอยู่ ณ ปัจจุบัน และหลายภูมิภาค หลายประเทศยังต้องทำการล็อคดาวน์อยู่ แต่ในขณะเดียวกันในบางแห่งก็ปรากฏสถานการณ์ที่แตกต่างไปจากเดิมมาก การหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานยังคงดำเนินต่อไปอย่างรุนแรง แต่เมื่อใดก็ตามที่เศรษฐกิจฟื้นตัวขึ้นมา ห่วงโซ่อุปทานจะเป็นตัวแปรที่มีความสำคัญเป็นอย่างมาก ในการจัดหาสินค้า และการบริการที่ตอบโจทย์ความต้องการที่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว ปลอดภัย และมั่นคง เจ้าของธุรกิจต้องมีการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว และดำเนินการอย่างเร่งด่วน ที่จะคงไว้ซึ่งความยั่งยืนในการดำเนินธุรกิจ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ตลอดจนการรักษาและสนับสนุนพนักงานในองค์กรของท่านเอง ห่วงโซ่อุปทานที่นำกลับมาใช้ใหม่และปรับโฉมใหม่ในอนาคตนี้ ต้องการความพิเศษอยู่สองแบบ คือ ความสามารถในการปรับตัวได้อย่างรวดเร็วหลังจากเผชิญกับอุปสรรค (Resilience) กับ ความรับผิดชอบ (Responsibility) โดยทั้งสองสิ่งนี้จะช่วยให้สามารถจัดการวิกฤตในระยะสั้นและช่วยให้ธุรกิจหรือผู้ประกอบการสามารถสร้างฐานลูกค้าและช่วยเหลือให้เศรษฐกิจกลับมาฟื้นตัวได้ ความเสี่ยงและความท้าทายของห่วงโซ่อุปทาน เนื่องด้วยวิกฤตโควิด-19 ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของผู้บริโภค ห่วงโซ่อุปทาน และเส้นทางสู่ตลาด สิ่งเหล่านี้ล้วนส่งผลกระทบให้บริษัทเกิดการเสียสมดุลทางธุรกิจ การตอบสนองต่อวิกฤตโควิด-19 นี้ยิ่งเป็นการเน้นย้ำสภาวะความเป็นผู้นำ ที่จะเร่งปรับตัวด้วยวิธีที่ทำให้ธุรกิจคล่องตัวในการทำงานและการปรับเปลี่ยนของห่วงโซ่คุณค่าในการตลาด (Value Chain) ที่จะมาขจัดความไม่แน่นอนในวิกฤตการณ์นี้ โควิด-19 ไม่ใช่ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นทั่วไป ด้วยขนาดของผลกระทบวิกฤตการณ์นี้บดบังทุกสิ่งที่ผู้นำด้านโซ่อุปทานเคยประสบพบเจอมาก่อน ความรวดเร็วของการยกระดับต้องเริ่มประเมินอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทาง, การคำนึงถึงความเหมาะสมและการติดตาม บริษัทต้องตอบสนองอย่างรวดเร็ว และเพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าบริษัทได้กำหนดรูปแบบและแผนดำเนินการในระยะสั้นได้อย่างถูกต้อง ช่วยลดความเสี่ยงต่อบุคลากร และปกป้องระบบโซ่อุปทานทั่วโลก เพราฉะนั้น ข้อมูลที่แน่น และความสามารถในการวิเคราะห์ จึงมีความสำคัญในการทำความเข้าใจ ความซับซ้อนของปัญหา, การคาดการณ์การหยุดชะงักที่จะกิดขึ้น รวมถึงมีผลต่อพัฒนาการตอบสนองต่อปัญหาอย่างรวดเร็ว ความท้าทายของห่วงโซ่อุปทาน - ห่วงโซ่อุปทานขาดความยืดหยุ่น และเผชิญหน้าต่อการพังหรือหยุดชะงักในหลายๆ ประเทศ - การดำเนินงานมีต้นทุนสูงขึ้น (เช่น ต้นทุนระดับโลกและค่าใช้จ่ายในด้านของอีคอมเมิร์ซ) และมักจะแสดงถึงต้นทุนที่มากที่สุดของบริษัท - การดำเนินงานไม่เป็นไปตามความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับบริษัท (Stakeholder) - การขาดความยืดหยุ่นในความสามารถของการตอบสนองความต้องการของลูกค้า - ระบบไอทีที่ใช้ในจำเป็นต่อการดำเนินงานยังคงมีราคาสูง และส่วนระบบที่ยังใช้งานในองค์ขาดความยืดหยุ่นที่จะรองรับการเปลี่ยนแปล หรือพูดได้ว่าเทคโนโลยีที่ใช้ค่อนข้างเก่า การผลิต ในสถานการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 บุคลากรที่มีส่วนเกี่ยวข้องเป็นตัวหลักในการขับเคลื่อนด้านการผลิตต้องคำนึงถึงความท้าทายที่เกิดขึ้นอย่างฉับพลัน โดยจะต้องรักษาไว้ซึ่งความมั่นคงของธุรกิจ พวกเขาได้จัดตั้งทีมตอบสนองอย่างรวดเร็ว (Accenture’s supply chain resilience recommendations) เพื่อให้เข้าใจถึงการเปลี่ยนแปลงความต้องการในการผลิต ความท้าทายในการสนับสนุนแรงงาน และข้อจำกัดของระบบนิเวศของห่วงโซ่อุปทาน บริษัทยังต้องมุ่งเน้นไปที่การสร้างธุรกิจที่สามารถพิสูจน์ได้ถึงการทำงานในอนาคต โดยใช้เทคโนโลยีใหม่เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่น ปกป้องการดำเนินงาน และสนับสนุนพนักงานผ่านพ้นวิกฤตการณ์นี้ นอกเหนือจากความจำเป็นในข้างต้นที่กล่าวมาแล้วนั้น คำนึงถึงการดำเนินงานที่คำนึงถึงการป้องกันความเสี่ยงต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต จะช่วยรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันพื่อเร่งการเติบโตของธุรกิจเมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัว 5 สิ่งที่ควรทำเพื่อสร้างความคล่องตัวให้กับบริษัททั้งในปัจจุบันและอนาคต 1. ทำความเข้าใจผลกระทบของการหยุดชะงักในอุปสงค์ – ต้องจำแนกแยกสินค้าที่มีความสำคัญที่สุดเพื่อรักษาเสถียรภาพและการเติบโต และผสมผสานทักษะที่สำคัญเพื่อบรรลุถึงความต้องการในอนาคต 2. บริหารจัดการความปลอดภัย และยืดหยุ่นต่อพนักงาน – ต้องรักษาความเชื่อมั่นของพนักงาน โดยไม่เพียงแต่แค่คำนึงความปลอดภัยเท่านั้น ต้องคำนึงถึงสุขภาพทางจิตและความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงานด้วย 3. รับรองระบบนิเวศของการผลิต – ต้องเข้าใจโรคระบาดนี้ และเข้าใจข้อกำหนสัญญาสำหรับระบบนิเวศที่สำคัญ รวมถึงซัพพลายเออร์วัสดุบริษัทผู้รับเหมา ผู้ผลิตร่วม และผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์ 4. ปรับสมดุล สินทรัพยฝั่งการผลิต – ต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็วและแม่นยำเมื่อเกี่ยวกับการลงทุน ที่จำเป็นสำหรับสินทรัพย์ที่ไม่ได้ใช้แล้วเพื่อนำมาใช้ใหม่อีกครั้ง หรือสร้างความยืดหยุ่นมากขึ้นในสินทรัพย์หมุนเวียนในระยะสั้น เพื่อให้มั่นใจว่าการตัดสินใจเหล่านั้นจะไม่ขัดขวางการเติบโตของบริษัทในอนาคค 5. ใช้ประโยชน์จากความสามารถด้านดิจิทัล - ผู้ผลิตที่มีแพลตฟอร์มดิจิทัล ข้อมูลที่เข้าถึงได้และมีประโยชน์ รวมทั้งมีความสามารถในการวิเคราะห์ขั้นสูงจะสามารถตอบสนองต่อการหยุดชะงักของ COVID-19 ได้อย่างรวดเร็วแม่นยำและประสบความสำเร็จยิ่งขึ้น ที่มาบทความ : https://www.accenture.com/be-en/insights/consulting/coronavirus-supply-chain-disruption